การจูงใจ
(Motivation)
ความหมายของการจูงใจ
นักวิชาการได้ให้ความหมายของการจูงใจ จำแนกได้เป็น 2 กลุ่ม คือกลุ่มที่กล่าวถึงการจูงใจครอบคลุม ต้นเหตุและเป้าหมาย และกลุ่มที่กล่าวถึงการจูงใจตามกระบวนการเกิด ดังต่อไปนี้
การจูงใจเป็นสิ่งที่เกิดจากอิทธิพลของสถานการณ์ บุคคลรอบข้าง และสิ่งแวดล้อมทั้งหมด (Grohar-Murray & DiCross, 1997) เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นจากความคิด ความรู้สึก ความสามารถของคน (Rowland & Rowland, 1997) เป็นความเต็มใจของคนที่จะใช้พลังความสามารถในการปฏิบัติงาน(Luthan, 1992 อ้างถึงชมชื่น 2542)
การจูงใจเป็นกระบวนการทางจิตวิทยา (psychological process) ที่ผลักดันให้บุคคลแสดงพฤติกรรมอย่างมีวัตถุประสงค์ และทิศทาง (Krietner, 1996 cited in Grohar-Murray, 1997) เป็นตัวเร่งให้พลังความสามารถที่มีอยู่ให้สามารถทำงานอย่างใดอย่างหนึ่งให้บรรลุเป้าหมาย (Luthan , 2542อ้างถึงใน ชมชื่น , 2542)
สรุป
การจูงใจเป็นกระบวนการทางจิตวิทยาที่ผลักดันให้บุคคลใช้พลังความสามารถในการทำสิ่งใดสิ่งหนึ่งให้บรรลุเป้าหมายด้วยความเต็มใจ
การจูงใจคือ ผู้บริหารพยายามดำเนินการให้
- พนักงานเกิดความต้องการจะทำงาน
- พนักงานร่วมมือร่วมใจทำงานสำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การอย่างมีประสิทธิภาพ
ความสำคัญของการจูงใจ
การจูงใจมีความสำคัญทั้งต่อผู้บริหาร ผู้ปฏิบัติ และองค์กรมีรายละเอียดดังต่อไปนี้
ต่อผู้บริหาร
- พัฒนาทักษะ การทำความเข้าใจกับเป้าหมาย ความต้องการและพลังความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชา
- พัฒนาเทคนิค วิธีการจูงใจ
- ใช้สอยบุคคลเต็มศักยภาพ โดยทำงานให้อย่างเต็มที่ ด้วยความเต็มใจ
ต่อผู้ปฏิบัติ
- มีความต้องการผลักดันตนเองให้ไปสู่เป้าหมาย
- ใช้พลังความสามารถของตนอย่างเต็มที่ มีความก้าวหน้าในการทำงาน
- กระตุ้นให้ทำงานอย่างมีเป้าหมาย ไม่เฉื่อยชา หรือหยุดนิ่ง เสริมสร้าง
- เสริมสร้างกำลังใจในการปฏิบัติงาน สร้างขวัญและกำลังใจ
- ศรัทธา เชื่อมั่น และรักองค์กร
ต่อองค์กร
- บรรยากาศในการทำงานดี ผู้ร่วมงานกระตือรือร้น และทำงานอย่างมีเป้าหมาย
- ได้ผลงานที่คุ้มค่าตามพลังความสามารถจริงที่บุคลากรมี
- พร้อมที่จะปรับเปลี่ยน พัฒนาให้ดีกว่าเดิม
- บุคลากรมีความรัก ความผูกพัน และซื้อสัตย์ต่อองค์กร การโยกย้าย ลาออกต่ำ
ทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับการจูงใจ และแนวทางการประยุกต์ใช้
การจูงใจเป็นการผลักดันให้บุคคลใช้พลังความสามรถในการทำสิ่งใดสิ่งหนึ่งให้บรรลุเป้าหมาย ทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับการจูงใจ จึงเป็นกลุ่มทฤษฎีที่อธิบายธรรมชาติความต้องการ ความสามารถ เป้าหมายของคน รวมทั้งปัจจัยต่างๆ ที่ส่งผลให้คนผลักดันตนเองสู่เป้าหมาย สามารถแบ่งทฤษฎีการจูงใจได้ดังนี้
- ทฤษฎีของแมคเกรเกอร์
เป็นทฤษฎีที่พัฒนาโดย Douglass Mc Gregor อธิบายคนเป็น 2 ลักษณะหลักคือ
1. คนคุณลักษณะ x เชื่อว่า คนโดยทั่วไปต้องการความสะดวก ความสบาย เกียจคร้าน หลีกเลี่ยงไม่ทำงาน หรือบังคับ ผลักดัน ข่มขู่ ให้ผู้อื่นทำงานแทนตนแต่คนกลุ่มนี้ต้องการความปลอดภัยมั่นคง การจูงใจคนที่มีลักษณะ x จึงต้องเป็นลักษณะสั่งการโดยระบุเป้าหมาย ช่วงเวลาที่จะดำเนินงานให้เสร็จ เป็นงานที่ไม่ยากเกินไป และกำกับอย่างใกล้ชิด และอาจจำเป็นต้องใช้การจูงใจทางลบอื่นๆ (ดูรายละเอียดในหัวข้อ ประเภทของแรงจูงใจ)
2. คนคุณลักษณะ y เชื่อว่า คนโดยทั่วไป มีความรับผิดชอบ ใฝ่ดี ต้องการการยอมรับ ความสำเร็จ ความภูมิใจในตัวเอง รักงาน พยายามเรียนรู้ ใจกว้าง พยายามพัฒนาตนเองอยู่เสมอ การจูงใจคนลักษณะ y จึงมักเป็นการจูงใจทางบวก กล่าวคือให้โอกาสสนับสนุนให้ปฏิบัติงาน ชมเชย ยกย่อง มองหมายงานทที่ท้าทาย ต้องใช้ความสามารถสูง
- ทฤษฎีการจูงใจของมาสโลว์ (Maslow ,s theory of motivation)
ทฤษฎีนี้พัฒนามาจากทฤษฎีความต้องการพื้นฐานของมนุษย์ โดย Abraham M. Maslow ซึ่งเชื่อว่าความต้องการของมนุษย์ไม่สิ้นสุด ถ้าได้รับการตอบสนองขั้นพื้นฐานแล้วจะต้องการสิ่งที่สูงขึ้นไป ตามลำดับดังนี้
- ความต้องการด้านชีวภาพ (physiologic needs) เป็นความต้องการเพื่อตอบสนองให้ร่างกายมนุษย์มี
ชีวิตอยู่ ได้แก่ อาหาร น้ำ ที่อยู่อาศัย ยารักษาโรค และอื่นๆ ที่จำเป็นต่อการดำรงชีวิต
- ความต้องการความมั่นคง ปลอดภัย (safety needs) เป็นความต้องการความปลอดภัยจากการถูก
ผู้อื่นทำร้าย ไม่ปลอดภัยในชีวิต ทรัพย์สิน การงาน
- ความต้องการเป็นเจ้าของ (belonging needs) เป็นความต้องการมิตรสหาย เป็นที่ยอมรับของคน
รอบข้าง และสังคม ต้องการความรัก ความอบอุ่น
- ความต้องการความภาคภูมิใจ (esteem needs) เป็นความต้องการภาคภูมิใจในตนเอง รู้สึกว่าตนเอง
มีคุณค่า ได้รับการยอมรับนับถือจากบุคคลอื่น
- ความต้องการความสำเร็จ (self actualization needs) เป็นความต้องการขั้นสูงสุดของคน
กล่าวคือต้องการบรรลุถึงเป้าหมายสูงสุดที่วางไว้ผู้บริหารจึงต้องมีทักษะในการติดตาม เฝ้าดูความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชาว่าคืออะไร เปลี่ยนแปลงไปเช่นไร เพื่อให้สามารถสร้างเป้าหมายใหม่ ก่อให้เกิดการผลักดันให้ตนเองบรรลุเป้าหมายนั้น เกิดพฤติกรรมที่สร้างสรรค์
- ทฤษฎีแรงจูงใจของเฮอร์เบอร์ก (Herberg,s two factor theory of motivation)
เป็นทฤษฎีที่เน้นปัจจัยในตัวบุคคลที่ทำให้แต่ละคนมีพฤติกรรมที่แตกต่างกัน ผู้บริหารจึงมีภาระกิจที่จะต้องการทราบและตอบสนองความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชาที่ทำให้ผู้บังคับบัญชา มีความสุขในการทำงาน 2 ประการคือ ปัจจัยจูงใจ และปัจจัยค้ำจุน
- ปัจจัยจูงใจ (motivator factors)
เป็นปัจจัยที่เกี่ยวกับงานที่ปฏิบัติอยู่ที่ทำให้คนเกิดความพึงพอใจ มีความรู้ทางบวกต่อ
ตนเอง ความสำเร็จในการทำงาน การได้รับการยอมรับนับถือ ลักษณะงานที่ปฏิบัติ ความรับผิดชอบ และความก้าวหน้าเป็นปัจจัยที่จูงใจหรือกระตุ้นให้ผู้ปฏิบัติเกิดความพึงพอใจในงาน ทำให้เกิดแรงจูงใจทำงานอย่างเต็มประสิทธิภาพ เป็นสิ่งที่ผู้บริหารต้องสนับสนุนส่งเสริมให้เกิดขึ้น ดังต่อไปนี้
- ความสำเร็จ เป็นความสำเร็จในการทำงาน แก้ปัญหาต่างๆ ได้ รู้สึกปลื้มใจกับ
ความสำเร็จ เป็นแรงจูงใจให้บุคคลนั้นต้องการความสำเร็จ และพัฒนาให้ดีกว่าเดิมอยู่เสมอ
- การได้รับความยอมรับนับถือ จากผู้บังคับบัญชาจากเพื่อน หรือผู้ร่วมงาน ชมเชย
แสดงความยินดี การให้กำลังใจหรือการแสดงออกอื่นใดที่ส่งให้เห็นการยอมรับในความสามารถเมื่อได้ทำงานอย่างใดอย่างหนึ่งบรรลุผลสำเร็จ
- ลักษณะของงานที่ปฏิบัติ เป็นงานที่น่าสนใจมีความหลากหลายของงาน ต้อง
อาศัยความคิดริเริ่ม สร้างสรรค์ ท้าทายซึ่งจะเป็นแรงกระตุ้นให้ลงมือทำและมุ่งมั่นสู่ความสำเร็จ
- มีโอกาสได้ความรับผิดชอบ เมื่อบุคคลได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบในการตัด
สินเกี่ยวกับงานจะช่วยให้เกิดความรู้สึกภาคภูมิใจ กระตุ้นให้กระตือรือร้น พัฒนาตนเองอยู่เสมอ
- ความก้าวหน้าจากการปฏิบัติงาน เช่น ได้รับการเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้น
ของบุคคลในองค์การการมีโอกาสได้ศึกษาหาความรู้เพิ่มเติมหรือได้รับการฝึกอบรม
- ปัจจัยค้ำจุน (hygiene factor) เป็นสิ่งที่เกี่ยวข้องกับการสนับสนุน ผลักดันให้บุคคลเต็ม
ใจทำงานมากขึ้น มีดังนี้
- เงินเดือน หรือ ผลตอบแทนจากการทำงานหรือสิ่งอื่นๆ ที่ได้มาจากการปฏิบัติงาน
- การเติบโตทางวิชาชีพ หมายถึงความสามารถเชิงทักษะวิชาชีพเพิ่มขึ้น มีโอกาส
สร้างสรรค์งานมากขึ้น มั่นใจ ภูมิใจในการทำงาน
- ความสัมพันธ์กับผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน หมายถึง การติด
ต่อไม่ว่าเป็นกริยาหรือวาจาที่แสดงถึงความสัมพันธ์อันดีต่อกัน มีความเข้าใจซึ่งกันและกันเป็นอย่างดี ทำงานด้วยกันเป็นอย่างดี
- สถานภาพของอาชีพ หมายถึง อาชีพนั้นเป็นที่ยอมรับนับถือ ของสังคม มีเกียรติ
และศักดิ์ศรี
- นโยบายและการบริหาร การจัดการและการบริหารงานขององค์กร การติดต่อสื่อ
สารภายในองค์การ
- สภาพแวดล้อมในการทำงาน หมายถึง สิ่งต่างๆ ที่อยู่รอบตัวผู้ปฏิบัติในขณะ
ทำงาน ได้แก่ แสง เสียง อุณหภูมิ รังสี เป็นต้น และยังรวมถึงสภาวะการทำงาน ได้แก่ แนวทางการทำงาน จำนวนชั่วโมง ความหนักเบาของงาน ช่วงเวลาการทำงาน
- ความเป็นอยู่ส่วนตัว หมายถึง ความรู้สึกที่ดีหรือไม่ดีอันเป็นผลที่ได้รับจากงานใน
หน้าที่ของเขา เช่น มีบ้านพัก มีสวัสดิการพื้นฐาน เป็นต้น
- ความมั่นคงปลอดภัยในการทำงาน หมายถึงความรู้สึกของบุคคลที่มีต่อความมั่น
คงในการทำงาน ความยั่งยืนของอาชีพหรือความมั่นคงขององค์กร
- การนิเทศงาน การให้คำแนะนำ การติดตาม ช่วยเหลือในการทำงาน รวมถึงความ
สามารถของผู้บังคับบัญชา ในการดำเนินงาน และให้ความยุติธรรมกับทุกคน
- ทฤษฎีการกำหนดเป้าหมายของล็อค (Locke’s goal-setting theory of work motivation)
ล็อคอธิบายว่าแรงจูงใจเบื้องต้นในการทำงานเกิดจากความปรารถนาที่จะไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ โดยให้ผู้ปฏิบัติมีส่วนร่วมกำหนดเป้าหมายในการทำงาน ให้บุคคลรู้สึกว่าตนเองมีคุณค่า
ในการกำหนดเป้าหมาย ต้องยึดหลักต่อไปนี้
- เป้าหมายที่ท้าทาย จูงใจให้มีการปฏิบัติงานมมากกว่าเป้าหมายที่ง่าย
- เป้าหมายที่ยากและชัดเจน จะทำให้เกิดการจูงใจในการปฏิบัติได้ดีกว่าไม่มีเป้าหมาย
หรือเป้าหมายที่คลุมเครือ
- เป้าหมายจะมีผลต่อการปฏิบัติงานได้ กล่าวคือ เกิดการกำหนดแนวทางการปฏิบัติ การ
ระดมทรัพยากร ความพยายามต่างๆ ในการปรับปรุง และการค้นคว้าหากลยุทธ์ที่เหมาะสม
- การตรวจสอบเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับการกำหนดเป้าหมายในการทำงาน เพราะว่าเป็น
การเปิดโอกาสให้ตรวจสอบผลงานกับเป้าหมาย
- ให้ถือว่าเป้าหมายเป็นสิ่งจำเป็น
- การให้รางวัลมีส่วนกระตุ้นให้มีการตั้งเป้าหมายที่สูงขึ้น และทำให้ยึดถือเป้าหมาย และ
มุ่งมั่นสู่เป้าหมายมากขึ้น
ผู้บริหารจึงต้องมุ่งสร้างเป้าหมายที่ท้าทายร่วมกับผู้ร่วมงาน เป็นเป้าหมายที่ชัดเจน ทุกคนเข้าใจ นำสู่การปฎิบัติ และเป็นเป้าหมายที่คาดว่าจะนำความพึงพอใจสู่ทุกคนถ้าสามารถปฏิบัติได้จนบรรลุ
- ทฤษฎีจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ของแมคแคนแลนด์ ( McClelland’s achievement motivation )
เดวิด แมคแคนแลนด์ ได้บอกวิธีกระตุ้นหรือเร่งเร้าให้การทำงานดีขึ้น โดยให้พนักงานมี
- ปรารถนาความสำเร็จของงาน เพื่อทำความดีหรือเพื่อบรรลุเป้าหมายในการทำงานเป็นความมุ่งมั่น
แต่ละบุคคล
- ใฝ่หาอำนาจหน้าที่ เพื่อจะได้บทบาท สถานภาพ มีอิทธิพลและควบคุมผู้อื่นได้
- ยินดีเข้าร่วมทำงานด้วยความรักและผูกพัน เพื่อให้ได้มิตรภาพและสัมพันธภาพทางสังคมกับผู้อื่น
วัตถุประสงค์ของทฤษฎีนี้คือ
- ต้องการความสำเร็จของงาน เป้าหมายคืองานที่ยากและท้าทาย คุณค่าและความสำเร็จของงานที่ทำอย่างมีอิสระและเชื่อมั่น
- แสวงหาอำนาจหน้าที่ เชื่อระบบอำนาจองค์การ รักษาคุณค่าของงานที่ทำ ยึดประโยชน์องค์การ
เป็นสำคัญ ยึดมั่นความยุติธรรมไม่ลำเอียง
- ต้องการความรักและผูกพันหรือสายสัมพันธ์ แสวงหาโอกาสสร้างความสัมพันธ์ทางสังคม หวัง
โอกาสที่จะได้รู้จักกับผู้อื่นเพื่อเป็นสะพานความเข้าใจที่ดีให้เป็นประโยชน์ต่องานที่ต้องทำให้เข้าใจ
- ทฤษฎีจูงใจ ERG ของอัลเดอเฟอร์ ( Alderfer )
1) ความต้องการที่จะอยู่รอด ( Existence )
2 ) ความต้องการที่จะมีสัมพันธ์ทางสังคม ( Relatedness )
3 ) ความต้องการที่จะเจริญก้าวหน้า ( Growth )
7. ทฤษฎีจูงใจใฝ่ความเป็นธรรม ( Equity theory of motivation )
ทฤษฎีนี้ชี้ให้เห็นว่า ทุกคนต้องการได้รับการปฏิบัติตนด้วยดีด้วยความยุติธรรม และหวังจะได้รับค่าแรง ค่าจ้าง รางวัลที่เป็นธรรมเหมาะสมกับความรู้ความสามารถที่ได้ทุ่มเทให้กับงาน เมื่อใดที่พนักงานรู้สึกว่าได้รับค่าจ้างที่ไม่เป็นธรรมเขาจะเริ่มลดเพดานวิสัยความสามารถการทำงานเพื่อทำให้เข้าระดับ ความยุติธรรม หรือ ความเท่าเทียมกัน เอาเอง ขณะเดียวกันถ้าเขารู้สึกว่า ได้รับค่าตอบแทนมากเกินไป เขาจะยิ่งทำงานหนักและมากขึ้นด้วย
8. ทฤษฎีการจูงใจด้วยการเพิ่มพลังของ บี เอฟ สกินเนอร์ ( Motivation by reinforcement : B.F. Skinner’s )
ใช้เงื่อนไขจากผู้ปฏิบัติงาน โดย พฤติกรรมที่ถูกจูงใจของผู้ปฏิบัติงานเป็นพฤติกรรมที่ได้เรียนรู้และได้รับอิทธิพลจากการให้รางวัลหรือจากการถูกลงโทษในประสบการณ์คล้ายๆ กันที่บุคคลได้ผ่านมา พฤติกรรม 3 ชนิดที่ผู้บริหารเลือกนำมาใช้ให้เหมาะสมกับองค์การของตนดังนี้
1 ) ระบบการให้รางวัล ใช้ระบบ 3Ps คือ Praise Pay Promotion และกระตุ้นจูงใจให้พนักงานทำเช่นนั้นจะได้รับรางวัล
2 ) ถ้าพนักงานทำผิดจะถูกลงโทษ ควรกระทำอย่างมีขั้นตอน เช่น ว่ากล่าวตักเตือน ทำทัณบน ลงโทษทางวินัย ถ้าร้ายแรงให้ออก ทั้งนี้ต้องเป็นไปตามกฎหมายแรงงาน
3 ) ผู้บริหารทำไม่รู้ไม่เห็นเสียบ้างในบางเรื่องที่พนักงานทำผิดหรือบกพร่องในบางกรณี ซึ่งผิดเล็กน้อย ไม่มีผลกระทบต่อเนื่องและรุนแรง ลักษณะนี้ดีกว่าการจ้องจับผิดและการทำลายน้ำใจ
9. หลักการจูงใจด้วยการใช้การบริหารงานโดยมีเป้าหมาย ( Motivation by MBO : Peter F. Drucker )
MBO คือการบริหารแบบมีวัตถุประสงค์ หรือการบริหารโดยมีเป้าหมายนั่นเอง พัฒนาขึ้นมาใช้โดย ปีเตอร์ เอฟ ดรัคเกอร์ มุ่งเน้นที่ผลสัมฤทธิ์ของงาน โดยเสนอวิธีการกำหนดวัตถุประสงค์ต่าง ๆ เอาไว้อย่างเป็นระบบ แล้วผลักดันหรือจูงใจให้ผู้บริหารทำการวางแผน
กระบวนการการบริหารงานโดยมีเป้าหมายหรือโดยมีวัตถุประสงค์ มีลักษณะ
1 ) กำหนดโดยผู้บริหารระดับสูงขององค์การให้เกิดความสำเร็จในการทำงานในแต่ละระดับขั้นตอนของกระบวนการ
2 ) ในทางปฏิบัติหรือการลงมือทำตามแผน ทั้งผู้บริหารและพนักงานต้องช่วยกันพัฒนางานให้พุ่งตรงไปสู่เป้าหมายให้ได้
3 ) ด้วยการติดตามผลงาน วัดผลเป็นระยะอภิปรายเพื่อแก้ไขปัญหา เร่งเร้าการทำงานไปสู่เป้าหมาย มีการกำหนดวันแล้วเสร็จของงานตามแผนไว้อย่างชัดเจน
ประเภทของการจูงใจ
การจูงใจให้บุคคลปฏิบัติการอย่างใดอย่างหนึ่งนั้น อาจมีแนวทางหรือวิธีหลายอย่างต่างกัน สุดแต่ผู้นำจะเลือกใช้ให้เหมาะสมกับลักษณะของบุคคล ลักษณะของงาน และบรรยากาศในการปฏิบัติงานนั้นๆแบ่งเป็น2ประเภท
1. การจูงใจแบบนิเสธ (negative motivation) ใช้การจูงใจแบบนี้กับบุคคลประเภท x ที่เชื่อกันว่าต้องมีการบังคับให้ทำงาน หรือควบคุมอย่างใกล้ชิด ซึ่งจะเป็นการบังคับขู่เข็น ลงโทษ เพื่อให้บุคคลปฏิบัติงาน เช่น การลงโทษทางวินัย การโยกย้าย การตัดอัตราค่าจ้าง และเงินเดือน เป็นต้น
2. การจูงใจแบบปฏิฐาน (positive motivation) เป็นการจูงใจที่ตั้งอยู่บนแนวคิดว่ามนุษย์เป็นคนดีมีความสามารถอยู่ในตัว และพร้อมที่จะทำงานให้ดีที่สุด (คนประเภท y) วิธีนี้จะมุ่งเน้นที่การสร้างกำลังใจ เช่น การชมเชยให้รางวัล การเลื่อนชั้น เลื่อนตำแหน่ง การมอบหมายงานทที่ท้าทายความสามารถให้ทำ การให้มีส่วนร่วมในการวินิจฉัยสั่งการ หรือกำหนดวัตถุประสงค์ขององค์กร เป็นต้น
โรแลนด์และโรแลนด์ (Rowland & Rowland, 1997) สรุปว่า วิธีการจูงใจแบบปฏิฐานที่ดีควรต้องคำนึงถึง
- มีความเฉพาะเจาะจง เช่น “ผมประทับใจที่คุณช่วยชีวิตคนไข้รายนี้ไว้ได้”
- ต้องทำทันทีที่เกิดผลงานในทางบวก
- ฉลองเมื่อปฎิบัติงานสู่เป้าหมาย
- ทุกระยะเวลาระหว่างการดำเนินงานยังไม่บรรลุต้องให้ความสำคัญ ชื่นชม ให้
กำลังใจ ชี้นำจนกว่าบุคคลปฏิบัติงานสู่เป้าหมาย
การจูงใจเป็นสิ่งสำคัญที่ผู้นำจะต้องสนใจเอาใจใส่อยู่เสมอ การจูงใจแบบนิเสธ หรือการบังคับอาจไม่ใช่การจูงใจที่ดี และไม่ใช่วิธีการแก้ปัญหาในการปฏิบัติตัวที่ถูกต้อง และยังอาจทำให้ประสิทธิภาพของงานต่ำ ส่วนการจูงใจแบบปฎิฐานเป็นสิ่งที่ผู้นำจะต้องสนใจศึกษา เพราะเป็นปัจจัยที่ก่อให้เกิดการจูงใจที่ดีในการปฏิบัติงาน และต้องวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจัยต่างๆ ในขณะนั้นให้ถูกต้อง เพื่อจะได้ใช้วิธีการจูงใจได้เหมาะสม
วิธีการจูงใจ
การจูงใจ เป็นการกระทำที่มีส่วนช่วยให้ผู้ปฏิบัติเกิดความเต็มใจ มุ่งมั่นที่จะทำงานให้ดีที่สุด และประสบผลสำเร็จ มีวิธีการดังต่อไปนี้
1. การดำเนินงานอย่างแข็งกร้าว (be strong) การจูงใจวิธีนี้มุ่งบังคับให้บุคคลปฏิบัติงานและหากไม่ปฏิบัติตามก็ให้ไล่ออก โดยองค์กรมีแนวคิดว่า การที่บุคคลเข้ามาปฏิบัติงานและได้ค่าจ้าง ค่าตอบแทนนั้น เป็นการตอบสนองต่อความต้องการของตนแล้ว บุคคลเหล่านั้นอาจไม่ปฏิบัติงานเต็มกำลังความสามารถ ดังนั้นองค์กรจึงต้องเข้มงวดกวดขันการปฏิบัติงาน การขู่เข็ญ และการลงโทษที่รุนแรง เป็นเครื่องจูงใจอันสำคัญตามวิธีนี้
2. การเพิกเฉย เป็นการจูงใจด้านลบ เมินเฉย ไม่มีปฏิสัมพันธ์ด้วย เพื่อแสดงให้ผู้ปฏิบัติทราบว่าตนมีความบกพร่อง หรือต้องปรับปรุงตนเอง หรือเพื่อต้องการเอาชนะ
3. การสามัคคีปรองดอง เป็นอีกวิธีหนึ่งที่ใช้เพื่อการสร้างบรรยากาศที่ดีในการทำงาน บุคลากรอยากทำงาน รักองค์กร จูงใจให้คนอยากทำงาน
4. การดำเนินการอย่างละมุนละม่อม (be good) การจูงใจวิธีนี้มุ่งที่จะสร้างความสัมพันธ์อันดีระหว่างองค์กรกับผู้ปฏิบัติงาน หรือระหว่าวงผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชา โดยองค์กรพยายามสนองความต้องการขั้นพื้นฐานของผู้ปฏิบัติงานและองค์ประกอบในการปฏิบัติงานอื่นๆ เท่าที่ควรจะจัดให้ได้เช่น การจัดสภาพการปฏิบัติงานที่ดี การจัดสวัสดิการและประโยชน์เกื้อกูลต่างๆให้แก่คนงาน เพื่อจะได้มีกำลังใจและขวัญในการปฏิบัติงาน อันจะส่งผลดีต่อองค์กร
- การดำเนินการแบบต่อรอง (implicit bargaining motivation) การจูงใจวิธีนี้มุ่งที่จะ
สร้างความเข้าใจอันดีระหว่าองค์กรกับผู้ปฏิบัติงานหรือระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชา เช่น จัดหาอุปกรณ์การปฏิบัติงาน การจัดสภาพการปฏิบัติงานที่ดี การกำหนดอัตราค่าจ้าง และชั่วโมงการทำงานร่วมกัน โดยการต่อรองบนพื้นฐานของความเป็นจริงและสามารถปฏิบัติได้
- การดำเนินงานโดยการแข่งขัน (competition motivation) การจูงใจวิธีนี้มีลักษณะเป็น
แบบปฏิฐาน องค์กรหรือหัวหน้างานจะต้องกำหนดวิธีการวัดผลไว้ และแจ้งให้ผู้น่วมงานทราบถึงวิธีการวัด และผลที่จะมอบให้เมื่อปฏิบัติงานได้ผลดี เช่น การจูงใจด้วยการให้เลื่อนขั้นเงินเดือน เป็นต้น การจูงใจในลักษณะนี้ นอกจากจะทำเป็นรายบุคคลแล้ว ยังอาจนำไปใช้ในการจูงใจเป็นกลุ่มอีกด้วย เช่น จัดให้มีการแข่งขันปฏิบัติงานเป็นกลุ่ม ทั้งนี้เพื่อส่งเสริมให้เกิดความสามัคคีในกลุ่ม และการแข่งขันระหว่างกลุ่ม ซึ่งนักบริหารจะต้องข้องเกี่ยวกับข้อขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นระหว่างกลุ่ม และหาทางป้องกันไว้ด้วย
- การดำเนินการแบบให้จูงใจตนเอง (internalized motivation) การจูงใจวิธีนี้มี้จุด
มุ่งหมายที่จะสร้างความพึงพอใจในการปฏิบัติงานให้แก่ตนเอง โดยการจูงใจให้เกิดความรู้สึกเป็นเจ้าของและมีส่วนรับผิดชอบร่วมกัน พยายามสร้างสรรค์ให้เกิดความร่วมจิต (collective mind) และความร่วมมือ (cooperation) สร้างท่าทีในการเป็นพวกพ้องเดียวกันขึ้นในกลุ่มคนงาน มีการใช้วิธีนี้ให้ผู้ร่วมงานได้มีส่วนรวมในการปฏิบัติงานกำหนดวัตถุประสงค์ มีเกณฑ์ควบคุมงาน ตลอดจนการมีสิทธิ์มีเสียงต่างๆ จะช่วยให้เกิดความรักและหวงแหนในงานและองค์กรของตนมากขึ้น
กระบวนการจูงใจ
กระบวนการจูงใจที่กล่าวถึงในที่นี้ เป็นการประยุกต์กระบวนการเชิงวิทยาศาสตร์ (scientific approach) กับทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับแรงจูงใจ คือทฤษฎีของแมคเกรเกอร์ มาสโลว์ และ เฮอร์เบอร์ก เป็น 4 ขั้นตอนดังต่อไปนี้
- การประเมินก่อนการจูงใจ
ในขั้นตอนนี้ผู้บริหารต้องพยายามทำความเข้าใจกับสิ่งต่อไปนี้
- ผู้ปฏิบัติ กล่าวคือ ผู้บริหารต้องทำความเข้าใจกับตัวผู้ปฏิบัติ ทั้งทางด้านลักษณะ
เฉพาะตัวว่าเป็นคนที่มีลักษณะอย่างไร (x , y หรืออื่นๆ ) มีความต้องการอะไร ซึ่งรวมถึง ความต้องการพื้นฐานความปลอดภัย ความเป็นเจ้าของ คุณค่า และความต้องการสู่ความสำเร็จ รวมถึงผลงานที่บุคคลนั้นทำได้สำเร็จหรือไม่สำเร็จ
- ลักษณะงาน ต้องประเมินให้ได้ว่าลักษณะงานเป็นอย่างไร ขอบเขตชัดหรือไม่ ผู้
ทำงานมีความอิสระ เป็นแบบที่มีความสำคัญเพียงใด มีปัจจัยสนับสนุนมาเพียงพอหรือไม่ ผลการทำงานเป็นอย่างไร จุดอ่อน จุดแข็งในการทำงานคืออะไร เป็นต้น ทั้งนี้เพื่อให้เข้าใจลักษณะงานเป็นเบื้องต้น
- สิ่งแวดล้อม ต้องประเมินเป้าหมาย แผนงาน กิจกรรมขององค์กร การสื่อสารภาย
ในองค์กร ว่ากระทบต่อบุคคลทำงานหรือไม่ อย่างไร เพื่อเป็นส่วนประกอบในการกำหนดวิธีการจูงใจได้ถูกต้อง
- สวัสดิการ ค่าตอบแทน ก็ได้รับเพียงพอ เหมาะสมหรือไม่เพียงใด กระทบต่อผู้
ปฏิบัติหรือไม่
2. การกำหนดเป้าหมายร่วมกัน
ผู้บริหารร่วมกับผู้ปฏิบัติต้องพัฒนาเป้าหมายร่วมกันโดยมีความเชื่อว่าเป้าหมายก่อให้เกิดการเคลื่อนไหว และพัฒนาอาศัยหลักการที่ว่า เป้าหมายเป็นสิ่งจำเป็น เป้าหมายที่ท้าทาย ยาก ชัดเจน จูงใจให้คนปฏิบัติได้มากกว่า การให้รางวัลกระตุ้นให้มีการตั้งเป้าหมายที่สูงขึ้น
3. การจูงใจ
การจูงใจมี 2 ประเภทใหญ่ๆ คือ แบบนิเสธ และแบบปฏิฐาน ด้วยวิธีการจูงใจต่างๆ เช่น แข็งกร้าว ละมุนละม่อม ต่อรอง กระตุ้นให้จูงใจตนเอง สร้างบรรยากาศของการแข่งขัน เป็นต้น
4. การประเมินผล
เป็นการติดตามว่าการจูงใจที่ดำเนินการไป สามารถผลักดันให้บุคคลดำเนินไปสู่เป้าหมายหรือไม่ อย่างไร เพื่อนำผลการประเมินไปพัฒนากระบวนการจูงใจ ทั้งนี้เพื่อให้ผู้บริหารสามารถจูงใจให้บุคลากรปฏิบัติงานอย่างมีความสุข เกิดผลงานที่คุ้มค่า บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้
